In Duitsland moet je geen kwaliteit verkopen

16 februari 2016 Peter van der Meulen

... maar gewoon bieden.

Volgens de ISO is kwaliteit "het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde of vanzelfsprekende behoeften". Met andere woorden: wie géén kwaliteit levert houdt zich óf niet aan (vastgelegde) specificaties, óf verkoopt producten die niet aan (vanzelfsprekende) normen of verwachtingen voldoen. Dat is nooit goed - ook niet buiten Duitsland.

De Japanse professor Noriaki Kano ontwikkelde een model (Kano-model) om de relatie tussen kwaliteit en klanttevredenheid te analyseren:

Kano onderscheidt tussen drie soorten factoren (product- of bedrijfseigenschappen) die de klanttevredenheid beïnvloeden:

  1. Basisfactoren (baseline expectations), die voor hoge óntevredenheid zorgen als er níet aan wordt voldaan, maar niet voor meer tevrédenheid als er wél aan wordt voldaan, of de verwachtingen worden overtroffen. Basisfactoren zijn product- en bedrijfseigenschappen die door klanten als vanzelfsprekend worden beschouwd - minimumvereisten om überhaupt "in business" te kunnen zijn.
  2. Prestatiefactoren (linear satisfiers), die tot hógere tevredenheid leiden als er méér aan wordt voldaan, en tot lágere tevredenheid als er mínder aan wordt voldaan. Prestatiefactoren bepalen hoeveel klanten bereid zijn voor een product of dienst te betalen. Ze zijn de basis voor marktsegmentatie.
  3. Verrassingsfactoren (delighters), die níet voor óntevredenheid zorgen als er níet aan wordt voldaan, maar voor "verrukking" en hóge tevredenheid als er wél aan wordt voldaan.

Een voorbeeld: bakker Smit gaat om 06:00 open en heeft verse broodjes. Dat zijn basisfactoren. Zou Smit níet om 06:00 open gaan en géén verse broodjes hebben, zou dat tot hoge óntevredenheid bij klanten leiden. Smit zou out-of-business gaan. Maar nóg vroeger open gaan en verser-dan-verse broodjes leveren Smit niet méér klanttevredenheid op.

Bakker Smit bakt 10 soorten broodjes en heeft 4 medewerkers. Andere bakkers in de buurt bakken 3 tot 5 soorten broodjes en hebben 2 medewerkers. Dat zijn prestatiefactoren. Meer keuze en de snellere bediening bij Smit zorgen voor hogere klanttevredenheid. Daardoor zijn klanten bereid méér voor Smit's broodjes te betalen.

Bakker Smit is zó geliefd, dat er in het weekend een lange rij klanten op straat staat. Smit serveert gratis koffie aan de wachtenden. Dat is een verrassingsfactor. Zou Smit géén koffie serveren, zou niemand teleurgesteld zijn. Maar omdat hij het wél doet, zijn de klanten positief verrast en nóg tevredener.

In Duitsland is het leveren van kwaliteit volgens de definitie van de ISO - dat wil zeggen: het voldoen aan vastgelegde specificaties en aan vanzelfsprekende verwachtingen op het gebied van technologie en projectmanagement - een basisfactor. Beschouw je het leveren van kwaliteit (te veel) als een prestatiefactor en voer je het in je commerciële communicatie steeds op als één van je sterke punten, dan gaat men zich nog afvragen hoe in Nederland gewerkt wordt en wat er de "Stand-der-Technik" is!

Als het leveren van kwaliteit een basisfactor is, kan je je er niet (wezenlijk) mee onderscheiden. Of er meer geld voor vragen. Immers, het Kano-model impliceert, dat tegenover een hogere prijs geen basis-, maar prestatiefactoren moeten staan. Kan kwaliteit tóch een prestatiefactor zijn?

Voor de meeste producten en diensten hebben klanten een beeld van wat een "gangbare" verhouding tussen prijs en prestatieniveau is. Klanten accepteren dat ze minder prestatie kopen als ze minder betalen (low-end markt), meer als ze meer betalen (mid-markt) en veel als ze veel betalen (premium markt).

In lijn met de ISO-definitie betekent "slechte kwaliteit" dat een product, of een leverancier, in verhouding tot de prijs een láger-dan-verwacht prestatieniveau heeft (bijvoorbeeld punt B). "Goede kwaliteit" betekent dat een product, of een leverancier, in verhouding tot de prijs tenminste het verwachte prestatieniveau heeft. Alleen als je structureel en op de lange termijn in staat (en bereid) bent om méér prestatie te leveren dan je directe concurrenten voor dezélfde prijs (dus op bijvoorbeeld punt A te opereren) is kwaliteit een échte differentiator.

Wat moet je dan verkopen in Duitsland? Verrassingsfactoren! Hoe kun je (Duitse) klanten "begeistern"? Door ze iets nieuws en relevants te vertellen, ze aan het denken te zetten. De resultaten van de 2012 B2B Customer Survey van het adviesbureau CEB (www.cebglobal.com) illustreren wat ik bedoel:

De klant iets nieuws over zijn eigen business kunnen vertellen en relevante, dringende redenen voor actie kunnen noemen hebben een significante impact op de koopwaarschijnlijkheid in business-to-business-projecten. Het uitdragen van expertise en competentie en vindbaar en toegankelijk zijn beïnvloeden daarentegen de koopwaarschijnlijkheid niet!

Dat wil níet zeggen, dat expertise, competentie en toegankelijkheid er niet toe doen. Maar het zijn basisfactoren. In áfwezigheid voeren ze tot óntevredenheid, maar je onderscheidt je er ten opzichte van je concurrenten niet mee.

Je moet in Duitsland kwaliteit bíeden, maar spannendere argumenten verkópen!

***