BOSCH | VAN DER MEULEN
Projecten
Dienstverlening
Over ons
Samenwerken
Blog
Contact
Moet je als niet-Duits bedrijf in Duitsland een Duitse(r) aannemen als country, account of business development manager? Of kan je ook zelf in Duitsland verkopen? Of een Nederlandse manager met kennis van de Duitse markt sturen? Deze vraag wordt vaak gesteld - wat suggereert dat een simpel antwoord niet bestaat.
Volgens de WTO werden in 2014 wereldwijd voor bijna 24 biljoen dollar (18 biljoen euro) aan goederen en diensten geëxporteerd. De 88 miljard euro die Nederland naar Duitsland exporteerde zijn daar een fractie van. Zweedse bedrijven in Rusland, Japanse bedrijven in Thailand, Amerikaanse bedrijven in Brazilië en talloze andere bedrijven uit land X die in land Y actief zijn hebben in feite dezelfde vraag (gesteld): moet de country, account of business development manager uit het thuisland X komen, of liever uit het gastland Y?
Er is wereldwijd onderzoek gedaan en ervaring verzameld over dit onderwerp. Voor het maken van zinvolle afwegingen voor je Duitsland-strategie kan het helpen even afstand te nemen van een myopische Nederland-Duitsland-zichtwijze en het "probleem" globaal te bekijken.
In vaktaal heet een werknemer uit het thuisland een "parent country national" (PCN) en een werknemer uit het gastland een "host country national" (HCN). Je hebt ook nog de "third country national" (TCN). Dat is een werknemer die noch uit het thuisland, nog uit het gastland komt, maar zich (makkelijk) tussen beide landen kan bewegen.
Uit "International Assignments" van Reiche en Harzing een overzicht van de voor- en nadelen van PCNs, HCNs en TCNs:
Meestal is de reden om een HCN aan te nemen, dat hij/zij de zakencultuur, de taal, de wetgeving, etc. van het gastland Y kent. En wellicht een bestaand netwerk heeft. En geen expat-salaris vraagt. En niet na 3-4 jaar terug naar thuisland X wil, omdat de kinderen daar naar de middelbare school moeten. Allemaal legitieme redenen.
Er is óók een hele goede reden om voor een PCN uit thuisland X te kiezen: kennis van de werkwijze en toegang tot de mensen op het hoofdkantoor. Bedrijven die een sales office, of andere operations, in een ander land opzetten neigen er toe hun eigen starheid en onwetendheid schromelijk te onderschatten. "Arrogance and ignorance" op het hoofdkantoor kunnen de effectiviteit en de motivatie van een lokaal team, en uiteindelijk het succes in gastland Y, enorm frustreren.
Onderzoek onder expatriates door de Economist illustreert dat hoofdkantoren meestal weinig van de business in een ander land begrijpen:
De taak van een country, account of business development manager is niet alleen klanten acquireren, maar bestaat voor een niet onaanzienlijk deel uit het managen van collega's en verwachtingen op het hoofdkantoor. Ik was zelf voor bedrijven uit Duitsland, Nederland en de VS verantwoordelijk voor sales en business development in o.a. de VS, Azië en Duitsland. Meestal als TCN. Daarbij was het steevast belangrijker dat ik zowél het hoofdkantoor in land X áls de marktsituatie in land Y begreep, dan dat ik uit land Y kwam. Niet voor niets vonden de expatriates in het onderzoek van de Economist "cultural sensitivity" een belangrijkere eigenschap van succesvolle expatriates dan "having originated from the country in question":
Hoe belangrijk de toegang tot het hoofdkantoor is hangt af van de aard van de business. Als een sales office in gastland Y autark kan opereren, is toegang tot het hoofdkantoor wellicht geen doorslaggevend criterium bij de keuze voor een country manager. Als wel veel afstemming met het hoofdkantoor nodig is, bijvoorbeeld bij het opbouwen van de business, bij een crisis of omdat collega's op het hoofdkantoor intensief meewerken aan projecten, dan is het wel zeker een cruciale succesfactor. De studie "Expatriate versus Local. Vor- und Nachteile von Expatriates in japanischen Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen" door de Deutsche Industrie- und Handelskammer in Japan (DIHKJ), de universiteit van Kobe en de universiteit van Duisburg-Essen illustreert hoe de keuze voor een Duitse of een Japanse manager afhangt van de aard van diens taken en de relatie tussen hoofdkantoor en dochterbedrijf:
Het is ook belangrijk te beseffen dat "cultuur" niet hetzelfde is als "nationaliteit". Ik kon in Duitsland, de VS en Azië CAD-software en consultancy aan de auto-industrie verkopen, omdat ik als global manager, ingenieur en autoliefhebber zakendeed met gelijkgestemden. Mijn Nederlandse nationaliteit was van ondergeschikt belang. Schneider en Barsoux spreken in hun boek "Managing Across Cultures" van "interacting cultural spheres of influence". Niet alleen je nationaliteit, maar ook je achtergrond, je opleiding, de industrie waarin je werkt en je taken en verantwoordelijkheden bepalen je culturele identiteit:
Wel of geen Duitse manager? Je moet de volgende zaken afwegen:
Kies niet te snel dán maar voor een Duitse manager die wél beschikbaar is. Over de man of vrouw die jouw bedrijf in Duitsland gaat vertegenwoordigen, en daar (gedeeltelijk) jouw resources voor gaat gebruiken, moet je een goed gevoel hebben. Uit eigen ervaring kan ik zeggen: je hebt iemand nodig die bruggen bouwt tussen jouw bedrijf en de Duitse markt. Dat kan je zelf zijn. Of een Nederlandse collega met de juiste kwalificaties. Of een Duitse manager. Of een TCN. Maar een bruggenbouwer.
***
BOSCH | VAN DER MEULEN Unternehmensberatung