Services Over ons Referenties Blog Contact

Wel of geen Duitse manager?

30 maart 2016 Peter van der Meulen

Moet je als niet-Duits bedrijf in Duitsland een Duitse(r) aannemen als country, account of business development manager? Of kan je ook zelf in Duitsland verkopen? Of een Nederlandse manager met kennis van de Duitse markt sturen? Deze vraag wordt vaak gesteld - wat suggereert dat een simpel antwoord niet bestaat.

Volgens de WTO werden in 2014 wereldwijd voor bijna 24 biljoen dollar (18 biljoen euro) aan goederen en diensten geëxporteerd. De 88 miljard euro die Nederland naar Duitsland exporteerde zijn daar een fractie van. Zweedse bedrijven in Rusland, Japanse bedrijven in Thailand, Amerikaanse bedrijven in Brazilië en talloze andere bedrijven uit land X die in land Y actief zijn hebben in feite dezelfde vraag (gesteld): moet de country, account of business development manager uit het thuisland X komen, of liever uit het gastland Y?

Er is wereldwijd onderzoek gedaan en ervaring verzameld over dit onderwerp. Voor het maken van zinvolle afwegingen voor je Duitsland-strategie kan het helpen even afstand te nemen van een myopische Nederland-Duitsland-zichtwijze en het "probleem" globaal te bekijken.

In vaktaal heet een werknemer uit het thuisland een "parent country national" (PCN) en een werknemer uit het gastland een "host country national" (HCN). Je hebt ook nog de "third country national" (TCN). Dat is een werknemer die noch uit het thuisland, nog uit het gastland komt, maar zich (makkelijk) tussen beide landen kan bewegen.

Uit "International Assignments" van Reiche en Harzing een overzicht van de voor- en nadelen van PCNs, HCNs en TCNs:

Meestal is de reden om een HCN aan te nemen, dat hij/zij de zakencultuur, de taal, de wetgeving, etc. van het gastland Y kent. En wellicht een bestaand netwerk heeft. En geen expat-salaris vraagt. En niet na 3-4 jaar terug naar thuisland X wil, omdat de kinderen daar naar de middelbare school moeten. Allemaal legitieme redenen.

Er is óók een hele goede reden om voor een PCN uit thuisland X te kiezen: kennis van de werkwijze en toegang tot de mensen op het hoofdkantoor. Bedrijven die een sales office, of andere operations, in een ander land opzetten neigen er toe hun eigen starheid en onwetendheid schromelijk te onderschatten. "Arrogance and ignorance" op het hoofdkantoor kunnen de effectiviteit en de motivatie van een lokaal team, en uiteindelijk het succes in gastland Y, enorm frustreren.

Onderzoek onder expatriates door de Economist illustreert dat hoofdkantoren meestal weinig van de business in een ander land begrijpen:

De taak van een country, account of business development manager is niet alleen klanten acquireren, maar bestaat voor een niet onaanzienlijk deel uit het managen van collega's en verwachtingen op het hoofdkantoor. Ik was zelf voor bedrijven uit Duitsland, Nederland en de VS verantwoordelijk voor sales en business development in o.a. de VS, Azië en Duitsland. Meestal als TCN. Daarbij was het steevast belangrijker dat ik zowél het hoofdkantoor in land X áls de marktsituatie in land Y begreep, dan dat ik uit land Y kwam. Niet voor niets vonden de expatriates in het onderzoek van de Economist "cultural sensitivity" een belangrijkere eigenschap van succesvolle expatriates dan "having originated from the country in question":

Hoe belangrijk de toegang tot het hoofdkantoor is hangt af van de aard van de business. Als een sales office in gastland Y autark kan opereren, is toegang tot het hoofdkantoor wellicht geen doorslaggevend criterium bij de keuze voor een country manager. Als wel veel afstemming met het hoofdkantoor nodig is, bijvoorbeeld bij het opbouwen van de business, bij een crisis of omdat collega's op het hoofdkantoor intensief meewerken aan projecten, dan is het wel zeker een cruciale succesfactor. De studie "Expatriate versus Local. Vor- und Nachteile von Expatriates in japanischen Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen" door de Deutsche Industrie- und Handelskammer in Japan (DIHKJ), de universiteit van Kobe en de universiteit van Duisburg-Essen illustreert hoe de keuze voor een Duitse of een Japanse manager afhangt van de aard van diens taken en de relatie tussen hoofdkantoor en dochterbedrijf:

Het is ook belangrijk te beseffen dat "cultuur" niet hetzelfde is als "nationaliteit". Ik kon in Duitsland, de VS en Azië CAD-software en consultancy aan de auto-industrie verkopen, omdat ik als global manager, ingenieur en autoliefhebber zakendeed met gelijkgestemden. Mijn Nederlandse nationaliteit was van ondergeschikt belang. Schneider en Barsoux spreken in hun boek "Managing Across Cultures" van "interacting cultural spheres of influence". Niet alleen je nationaliteit, maar ook je achtergrond, je opleiding, de industrie waarin je werkt en je taken en verantwoordelijkheden bepalen je culturele identiteit:

Wel of geen Duitse manager? Je moet de volgende zaken afwegen:

  • Ben je zélf cultureel gevoelig, of eerder een halsstarrige missionaris van de Nederlandse denk- en handelswijze? In het eerste geval kan je zelf zaken doen in Duitsland. In het tweede geval heb je wellicht een Duitse counter part nodig. Maar pas op, hier ligt tevens een valkuil: je Duitse counter part verwacht óók dat je respecteert hoe de zaken er in Duitsland aan toe gaan. Als je hem/haar niet adequaat ondersteunt, of hij/zij zélf niet cultureel flexibel is, verdwijnt hij/zij na verloop van tijd en sta je weer met lege handen. Een Duitse collega business developer met wie ik voor een Nederlands bedrijf in Duitsland actief was hekelde vaak het "holländische Kolonialverhalten". Alleen maar willen verkopen, maar niet willen investeren.
  • Heeft de industrie waarin je actief bent, bijvoorbeeld de maakindustrie, de zorg of de agrarische sector, een sterke beroepscultuur? Dan is de nationaliteit van de country, account of business development manager wellicht minder belangrijk dan zijn/haar vakkennis en professionele achtergrond.
  • Zijn jóuw visie, passie of kennis cruciaal voor het wekken van vertrouwen bij Duitse klanten? Dan kun je beter Duits leren en zelf veel op pad gaan. Iemand anders jouw visie, passie en kennis laten reciteren werkt niet. Voor een Duitse klant is het uiteindelijk belangrijker dat een verko(o)p(st)er verstand van zaken heeft en in zijn/haar bedrijf dingen kan regelen, dan dat hij/zij een Duits paspoort heeft.
  • Is veel afstemming met het hoofdkantoor in Nederland nodig? Bijvoorbeeld omdat de business nog opgebouwd moet worden, of omdat Nederlandse collega's intensief aan projecten meewerken? Dan is een Nederlandse manager wellicht handiger dan een Duitse. In ieder geval heb je iemand nodig die zowel door de collega's op het hoofdkantoor als Duitse klanten serieus wordt genomen. Wordt de business voornamelijk in Duitsland afgewikkeld? Dan is wellicht een Duitse manager de beste keuze.
  • Moet aan medewerkers in Duitsland leidinggegeven worden? Dan kan de voorkeur naar een Duitse manager uitgaan, vanwege de culturele en juridische aspecten die met leidinggeven verbonden zijn.
  • Heb je haast? Dan kun je beter zelf (vast) beginnen. Het is in Duitsland niet makkelijk snel gekwalificeerde mensen te vinden:

Kies niet te snel dán maar voor een Duitse manager die wél beschikbaar is. Over de man of vrouw die jouw bedrijf in Duitsland gaat vertegenwoordigen, en daar (gedeeltelijk) jouw resources voor gaat gebruiken, moet je een goed gevoel hebben. Uit eigen ervaring kan ik zeggen: je hebt iemand nodig die bruggen bouwt tussen jouw bedrijf en de Duitse markt. Dat kan je zelf zijn. Of een Nederlandse collega met de juiste kwalificaties. Of een Duitse manager. Of een TCN. Maar een bruggenbouwer.

***

Zoeken

Onderwerpen

Onze services voor business development in Duitsland

Meer weten over business development in Duitsland?
+49 (0)6321 996 45 98
E-Mail